Сохранение стратегии в индийской ИТ-индустрии

Аннотация

Высочайшей конкуренцией индийского бизнес-среды переживает усиление борьбы за работников умственного труда, ключ к повышению производительности труда в основе которого лежит разработка путей и средств для удержания ключевых исполнителей в организации. Это становится тем более актуальными в ИТ-индустрии, которая обняла современной корпоративной культуры быстрого карьерного роста и бросили открывать несколько рабочих мест, таким образом, наблюдается устойчивый рост мобильности среди ИТ-специалистов. Различные тенденции текучести кадров, как вольная и невольная, выявили ИТ-организациям в жизненно важный вопрос: "кто останется с вами? Для того чтобы контролировать текучесть кадров как стратегический интерес, правильную стратегию удержания должны обеспечить дуально чаяний сотрудников и, в то же время, повышение их продуктивности.

ВВЕДЕНИЕ

Высокая текучесть кадров, вследствие быстрого продвижения по службе и несколько рабочих мест, стало известно как негативный "побочный эффект" роста промышленного производства (Sahu и Gupta, 1999). Помимо добровольного движения трудящихся в процветания, сокращения структуры организации, именуемой целенаправленное сокращение численности трудовых ресурсов организации (Камерон и др., 1991; Cascio, 1993) в период структурных изменений и экономического спада, является одним из основных размер текучести кадров. На первый взгляд такой большой волатильности масштаба труда, работодатели сегодня предпочитают иметь стабильную, совершенных и в то же гибкой рабочей силы, сотрудников, которые готовы учиться и развиваться; работодатели сталкиваются также стратегические задачи выбора некомпетентных сотрудников для сокращения расходов и качество персонала для удержания. Сохранение здоровых команда целеустремленных и продуктивных сотрудников, следовательно, необходим для поддержания корпоративного стратегического преимущества (Мак и Sockel, 2001). Поэтому организации должны разработать соответствующие стратегии для сохранения их качества сотрудников. Эти стратегии могут включать в диапазоне размеров от прибыльной компенсационных пакетов для сотрудников с участием во всех сферах функционирования организации ..

Проектирование стратегии удержания, которые конкретных организаций будет определяться такими факторами, как корпоративные конкурентной стратегии, важность человеческих ресурсов в качестве фактора и непосредственности ситуации. Сохранение стратегии любой организации могут иметь следующие размеры:

(Я) Кому сохранить,

(II) Почему для сохранения и

(III) Как сохранить.

(Я) Кому не сохранять: Мурти (2004) выделяет три категории сотрудников-те, кто должны быть сохранены на неопределенное время, а те, которые имеют важнейшее значение для организации в краткосрочной перспективе и тех, кто легко заменяемые. После такого набора сотрудников определены, любая организация может легко настроить свою стратегию удержания в целях поощрения организационной лояльности среди работников. Те, кто подпадает под первую категорию могут быть предложены в прибыльный компенсационных пакетов и схемы, которые могут иметь долгосрочные позитивные последствия. Те, кто имеют важнейшее значение для организации в ближайшее время будут те, поставка которых будет меньшей в краткосрочной перспективе или тех, кто будет иметь решающее значение для любого проекта, который требует завершения в краткосрочной перспективе. Они, таким образом, быть "знаменитостей" в часы рынка (Мурти, 2004). Сохранение таких важнейших талантов потребует предложения, которые будет светить яркое в краткосрочной перспективе. Третья категория сотрудников, которые легко заменить, является наименее приоритет в сохранении, они могут быть предложены в добровольном отделении от этой организации.

(II) Зачем сохранять: Он станет значительно более важную роль в годы признать приверженность людей к организации, а также необходимость организации для создания условий, в которых один будет готова остановиться (Harris, 2000) . Последствий чрезмерной текучести кадров по организации было установлено, что породило далеко идущие последствия, вплоть до степени ставит под угрозу усилия для достижения организационных целей (Abbasi и Холлман, 2000). Аббаси и Холлман (2000) также свидетельствуют о том, что когда организация теряет критическое сотрудника, есть отрицательное влияние на инновации и значительных задержек в предоставлении услуг клиентам, следовательно, затрагивающих прибыльность организации. Хейл (1998) изучали расходы по найму на 50 до 60 процентов в течение первого года зарплата работника и до 100 процентов для некоторых специализированных должности высокого мастерства. Фитц-Энц (1997) указал, что, когда прямые и косвенные расходы объединены, общая стоимость оборот работник минимальной оплаты на один год и выгоды, или максимум двух лет зарплаты и льгот. Фитц-Энц (1997) также заявил, что средняя компания теряет около $ 1 млн с каждого 10 управленческих и профессиональных работников, которые покидают организацию.

Они друг от друга, эта организация также теряет стратегические знания с уходом своего критического сотрудников. Кроме того, организация должна нести расходы на обучение нового сотрудника при потере уходящих сотрудников. Как отметил Американская ассоциация управления, стоимость замены сотрудника составляет приблизительно 30 процентов от его годового оклада. Прямые расходы на текучесть кадров может включать в себя разделение затрат (в том числе выплата выходного пособия, расходы на выход интервью, аутплейсмент сборов и т.д.), а стоимость замещения (в том числе расходов на наем, снабжению расходы, время, проведенное в интервью, индукции или ориентации и расходы на обучение и т.д. ). Косвенные расходы потерять сотрудника будут включать потери производительности (из-за потери продуктивных сотрудников и снижение продуктивности новых сотрудников, пока они не будут полностью обучены), новая конкурентное давление на счет потери верхней исполнителей потенциальных конкурентов фирмы, и потери от продаж и потерял клиентов в результате ухода опытных сотрудников ..

Оборот ассоциируется расходы работника вылетающих а также, в виде потери стажа, психологического стресса и дискомфорта, вытекающих из разделения рисков и неопределенности в отношении новых рабочих мест. Расходы, связанные с сохранением хорошего исполнителя, а с другой стороны, включают инвестиции в которые сотрудник в форме обучения, непрерывного образования, поддержка профессиональной сертификации, конференций и семинаров, возможности карьерного роста и т.д.

Успешные организации таким образом, понять, что удержание ключевых сотрудников, предлагая конкурентоспособные пакеты вознаграждения, пособий и других стимулов, вместо того, чтобы их оставить, является неотъемлемой частью поддержания их руководство и роста на рынке.

(III) Как сохранить: первый шаг на пути к эффективному сохранению является признание того факта, что движение рабочей силы определяется не только организации, но и со стороны рынка. Быстро движущиеся рынки требуют быстрых организаций, которые постоянно пополняется новыми талантами. Ни одна компания не может оградить своих сотрудников от знания о привлекательные возможности открывались их агрессивной рекрутеров на рынке (Мурти, 2004). Сохранение стратегии любой организации будет направлена на повышение интереса к работе, что приведет к удовлетворению, что, в свою очередь приведет к мотивации. Удовлетворение от работы является важным стимулом для сотрудников спектакли, это причинной предшествующих организационных обязательств (Mowday и др., 1982); и отрицательно, связанных с оборотом (Ward, 1988) и невыход на работу (Muchinsky, 1977). Было установлено, связаны с оборота и производительности информационных систем работников (Igbaria и Guimaraes, 1993). Blankertz и Робинсон (1996) показали, что работники с высокой удовлетворенности работой высоко мотивированы и имеют большого желания покидать свои рабочие места. Производительность сотрудников и сохранение таких продуктивных сотрудников могут быть связаны с такими факторами, как конкурентоспособной заработной платы и пособий, хорошие условия труда, улучшения положения и возможностей для роста и т.д.

Понимание различных аспектов работы, которые могут увеличить удовлетворение или, по крайней мере, уменьшить недовольство будет очень первый шаг в направлении разработки стратегии для удержания квалифицированных сотрудников. Это позволило бы организациям определить, что их сотрудники делают и не нравится в их работе и условий работы. После таких областях, определены организации могут пойти на повышение удовлетворенности сотрудников в сочетании с сотрудников проблемы, которые в свою очередь, окажет непосредственное влияние на их уровень мотивации. Удовлетворенность, таким образом, повышать вероятность того, что организации смогут сохранить таких работников, так как эти довольных работников вряд ли будут искать другую работу.

Во многих крупных организациях, HR найма и удержания стратегии вращаются вокруг создания конкурентоспособное вознаграждение и социальный пакет. Тем не менее, небольшие компании считают, что привлечение наиболее талантливых безнадежен для них, поскольку они не могут предложить конкурентоспособные компенсационные пакеты, что их большие братья предложение (Raju, 2004). Компании репутацию верхней слуг понимают, что организационная Характерно, что их конкуренты легче всего дубликат деньги (Бранник, 2001). Неденежные стратегии также широко используются компаниями для верхней сохранить талант. Вместе с тем организации необходимо разработать оптимальное сочетание денежных и неденежных элементов в стратегии сохранения, в зависимости от различных факторов, как характер работы, требования и условия поставки определенного набора навыков и платежеспособности организации. Кроме того, как это было предложено эмпирических исследований связи между работниками и их организации могут быть усилены рядом факторов, как объем работы, работа вызов, профессиональных обязательств, работа участие и удовлетворение от работы, что ведет к организационной приверженности, которая, в свою очередь, рассматривается желательно привлекать, так как она представляется привести к снижению текучести кадров и способствует повышению производительности ..

СОХРАНЕНИЕ СТРАТЕГИЯ: TREND В индийской ИТ-ИНДУСТРИИ

Проблема сохранения стала еще более выраженной в Индийском ИТ-индустрии, в связи с повышенной мобильности ИТ-специалистов. ИТ во всем мире, постоянно испытывают летучих уравнение спроса и предложения. Новые горизонты карьеры в отрасли умножились перспективы мобильности ИТ-специалистов различных компаний, все большее число таких сотрудников не хочу тратить свою карьеру с того же работодателя или в оккупации. Профессиональная лояльность заменить вековую концепцию организационной лояльности (Das, 1996). Сохранение стратегии в этой отрасли уступают тщательного анализа, с учетом их большого разнообразия. Именно в этой отрасли, что период процветания был свидетелем двойной силы заманчивые талант из конкурирующих компаний, с одной стороны и сохранения ключевых специалистов на другой, с рабочим принципом является "Клетка их любой ценой, или просто потерять их" ; фазы спада видели сокращение менее продуктивных специалистов и удержание лишь отдельные исполнители, и, наконец восстановления промышленности видел расточительное расходование ИТ-компаниям сохранить ключевых исполнителей, заменяется словом "умный 'расходы и сосредоточиться на создании давно прочных отношений между работодателем и работниками ..

ЦЕЛИ PAPER

Признавая, что истинная задача HR в ИТ сохранить этот документ представляет собой попытку выделить популярных мер по удержанию ИТ-специалистов, визави критерии retrenching них. Целью исследования является изучение различных стратегий сохранения и критерии для сокращения расходов ИТ-специалистов. Вопросы, которые изыскиваются, ответы на которые:

1. Почему ИТ-специалистов переключатель рабочих мест?

2. Каковы преимущества, предлагаемые ИТ-компаний для удержания этих сотрудников?

3. Какие критерии ИТ-компании относятся к увольнению визави удержания сотрудников?

4. Какие реакции ИТ-специалистов с концепцией увольнение?

МЕТОДОЛОГИЯ

Населения для исследования был выбран в качестве ИТ-компаний в Индии; регистрации NASSCOM, промышленности квази-правительство программу поощрения организации, было принято быть решающим для создания выборки. Основным видом деятельности всех компаний, участвовавших в исследовании, разработке программного обеспечения. Другие мероприятия варьируются от программного обеспечения консультации для веб-решений (в том числе веб-дизайну и веб-хостинг) для ERP услуг и администрирование баз данных. Все опрошенные компании организованы как частные ограничены. Это может свидетельствовать о влиянии политики либерализации, проводимой правительством Индии с 1984 года. Только 16 процентов респондентов сообщили, что головная организация за пределами Индии, как в Великобритании или в США

Учитывая относительную молодость индийской ИТ-индустрии, это не так просто получить временные ряды данных о росте заведения в отрасли. Большинство респондентов в нашей выборке сообщили даты их создания будет после 1990 года. Они также показали широкий диапазон их размеров (в пересчете на количество сотрудников) (табл. I).

36 ПО 12 специалистов и управленческого звена заботиться о деятельности HR в ИТ-компании создали образец для данного исследования. Средний возраст образцов 27 лет, и средний стаж работы в ИТ-индустрии была 18,30 месяцев. Из 36 проектов разработки ПО, 10 находились на более низком уровне иерархии (а именно проекта стажеры, разработчиков программного обеспечения, веб-дизайнеров и программистов), а остальные были на среднем уровне (а именно старший Программисты, старший системные аналитики, старшие консультанты и программного обеспечения Развитие Managers).

ИНСТРУМЕНТ

Для того, чтобы установить различные аспекты стратегии удержания персонала в ИТ-индустрии, два множества анкет были разработаны с сочетание открытых и закрытых вопросов состава. Идея была, чтобы оценить проектирования и последующего последствия стратегии удержания ИТ-компаний. Таким два набора были направлены для менеджеров по персоналу, с одной стороны, и ИТ-специалистов, с другой. Информация по демографическим характеристикам (возраст, пол, назначение, опыт работы и число организаций, работал с ранее) также было направлено. Образца электронной почте, отправив подробное объяснение о цели исследования, а также копию вопросника для их первоначального утверждения. Из всех компаний, которые ответили, некоторые из них лично побывал и в таких случаях вопросник вводилась лицом к лицу основе. Ответчик профессионалов, будучи убеждены, что целью исследования было чисто академический характер, была предоставлена возможность ответить на вопросы в устной форме, или заполнив анкету сами по себе в присутствии инспектора.

РЕЗУЛЬТАТЫ И ОБСУЖДЕНИЕ

Сотрудник характеристики

Из ИТ-специалистов, которые ответили, только 16,60 процента выпускников инженерно в области компьютерных наук и электроники, а 13,33 процента аспирантов технических наук. Номера-Инжиниринг выпускников с ИТ-сертификаты, однако, стоял у большинства. Это может объяснить, спроса и предложения несоответствие ИТ-специалистов; избыточный спрос на профессионалов, имеющих особый навык-множество критических для любого текущего проекта, например, может заставить ИТ-организациям снизить свои стандарты качества и набора обычных выпускников с необходимым аппаратным и / или сертификации программного обеспечения.

Причины оставить Ранее работы

С помощью различных инструментов, используемых, была предпринята попытка понять, почему сотрудники опрошенных покинули свои рабочие места ранее присоединиться к нынешней работе. Как показано в Таблице II, компенсации, отсутствие проблем и возможностей в 1 позицию и неудовлетворенность в работе были названы в качестве основных причин.

Компенсация: с 50 процентов ИТ-специалистов со ссылкой бедных компенсационных пакетов в предыдущих рабочих мест, основной причиной такого оставив работу, компенсацию четко по-прежнему является вековой механизма удержания; организации пытаются удержать своих талантливых сотрудников, выплачивая им даже больше, чем рынок определенной заработной платы. Если вознаграждения не соответствуют другим или лучших в отрасли, это может быть причиной неудовлетворенности.

Организации могут также оградить их ключевых исполнителей движется по своим соперникам, подписав премии в рассрочку, так что они могут быть уверены, имеющие таких сотрудников в рулонах до осуществления платежа, кроме того, такие платы распространяется всегда может совпасть с необходимой период удержания таких навыков в организации (Мурти, 2004). Они также могут предлагать 'премиум горячей навыков по привлечению знаний работников, которые в короткий поставки, хотя такие стратегии должны рассматриваться только на короткий срок и находятся в управлении миграцией инициативе пробелы мастерства.

Возможностей для развития карьеры: Выбор и хорошо продуманной возможностей для развития карьеры может оказаться жизненно важным инструментом для повышения уровня мотивации сотрудников. 27,3 процента опрошенных ИТ-специалистов свидетельствуют об отсутствии таких возможностей, как причина оставив своих предыдущих работ.

Таким образом, ИТ-организациям необходимо учитывать индивидуальные потребности в обучении сотрудников и их решения путем создания соответствующей возможности обучения для них (и Kodwani Kumar, 2004). Понимая, что работники имеют определенные потребности карьеры, организации должны не только диаграммы различных путей развития карьеры в соответствии с такими потребностями, но и делать такие пути известны всем сотрудникам. Кроме того, продвижение маршрутов в рамках организации также должны быть обнародованы. Открытость должна быть отличительным признаком эффективной организации в этой области (Pattanayak, 2001). Такие внутренние мотиваторы могут помочь организациям сохранить их качество рабочей силы.

Работа Неудовлетворенность: Традиционно определено как положительное эмоциональное состояние отражает аффективные (любовь) отношения или реакции по отношению к рабочей ситуации (Мак и Sockel, 2001), удовлетворенность работой, или на то пошло, неудовлетворенности работой стало еще одной из основных причин за сменить работу. Такая неудовлетворенность обусловлена такими факторами, как недостаток перспективных проектов и отсутствие надлежащих условий работы.

Позитивные изменения в физической среде работы могут помочь в удержания персонала, проектирование условий труда, которые могут удовлетворить потребности различных сотрудников, может оказаться жизненно важную стратегию удержания. Ключевых вопросов здесь, могут быть поза организации к часы работы и окружающей среды, сообщение о проектах и их занятости и формы контроля. Переменные, как телеработа, сжатый рабочая неделя, работа совместного использования и гибкий график работы могут быть введены с учетом конкретных потребностей сотрудников. Признание профессиональной деятельности путем награды и высокую оценку в Общественность может также мотивации сотрудников.

Причины, которые могут быть причиной Сотрудники остаться в их нынешней работе

Вероятность того, сотрудник оставляя организации является эффективным средством прогнозирования, если работник уйдет в течение относительно короткого периода времени. Около 10 процентов участников сообщили, что они, вероятно, оставить нынешнюю работу в течение ближайших двух лет, 57 процентов выразили планирует остаться в настоящее время работы до следующих двух лет. Довольно интересно, что тенденция к уменьшению оставить нынешнюю работу был найден среди профессионалов, которые более чем 6-летним опытом. Пожилых работников, значительно больше, чем владение молодым сотрудникам (г = 0,48); бывший были найдены уделять больше weightage к возможности роста в рамках организации и стабильности в нынешней работе, чем более высокие зарплаты и более проектов, как это было сделано со стороны последних.

Оборотных культуры дверь ИТ-компаний был также проверен просят респондентов причины для пребывания в их текущей работе (табл. III). Причины были названы удовлетворение в связи с прежним местом работы, адекватных возможностей для развития карьеры и безопасности в настоящее время работу.

Работа Безопасность: Работа безопасности было выявлено вызывать цитируется по ИТ-специалистам моратория их нынешняя работа. Предполагается, что решающее значение в условиях массовых увольнений, сокращения и закрытия предприятий в фазу рецессии.

Организации могут предоставлять гарантии занятости для своих талантливых сотрудников в виде альтернативы, как перераспределение и сокращение размеров вознаграждения и льготы, с тем чтобы избежать сокращения и увольнений. Оплата все меньше и удержание сотрудников может быть лучшим вариантом, чем класть их от всего.

Преимущества, награды и признание как инструмент для удержания

ИТ-компании славятся предлагая инновационные преимущества, как денежные, так и неденежные, чтобы сохранить своих ключевых исполнителей. Среди льгот выдается работникам опрошенных, наиболее популярными из них были надбавок к обеду, размещение, транспортные и медицине (рис. 1). Другие фестиваля включены пособия и пенсионные пакеты.

[Рисунок 1 опущены]

Награды включены комиссионные с оборота, производительность бонусов (как индивидуальные, так и коллективной основе) и фондовых опционов. Неденежных стимулов включены слова похвалы, гарантиях занятости, особое признание на основе образцовое выполнение и принятия решений в автономии.

Выбор между сокращением и удержание как стратегия

Работа рубить еще одной крупной по сокращению расходов мера оказалась популярной тенденцией в ИТ-компаний. Организации обследованных выявлено будет вынужден сократить свои структуры в стадии рецессии, когда качество сделали заменять количестве. 58,33 процента опрошенных компаний показали на наложили свой персонал с за этот период по причинам, указанным время сотрудников некомпетентности (33,33 процента), рыночных условий (8,33 процента) и др. (33,33 процента), которые включали неэффективного управления и дисциплинарных действий.

Реакция ИТ-специалистов с Концепцией увольнения

Попытка была также знать, восприятие ИТ-специалистов об увольнении. 54,16 процентов ИТ-специалистов признал, что увольнение является частью процесса, и что это неизбежно. Они показали, что оно не может быть возможным для компании вытащить вместе с его весь коллектив в рецессии и, следовательно, он может нормально идти на этот фильм. Большинство из этих специалистов считают, что все, связанные с производительностью увольнений являются оправданными.

Сокращения расходов на сумму от рыночных условий, считается гораздо легче, за исключением гуманитарных аспектов в нем. Большинство руководителей среднего и высшего звена согласились, что она будет продолжать опыт работы основных сокращения и реструктуризации. Удивительно, но эти опасения гораздо менее заметны в младших уровнях. Очевидно, что люди на более высоком уровне будет иметь большие перспективы. Они даже заметил, что увольнение будет оставить шрамы в сознании сотрудников, которые были сохранены. 58 процентов старших ИТ-специалисты выразили опасение, что сокращение штатов часть рабочей силы будет говорить о сохранил сверстников, за исключением, если такие увольнения на основании выполнения. В таких случаях, они предлагают сохранить прозрачность цели и ожидания от сотрудников. Они выразили мнение, что руководство должно организовать частые встречи HR поделиться видением компании и мотивировать сохранить сотрудников. Они также предлагают, чтобы держать в курсе начального уровня народа такие тенденции удалить недоразумений и ложных надежд. Это также даст юниоров шанс по-новому оценить и пересмотреть свои позиции и перспективы в этой организации.

Тенденция увольнение было сильно раздутый и организациям, которые прошли на такие шаги, во многом утратили свою добрую волю в этой отрасли. Когда его спросили, однако, около 60 процентов компаний пришли с ответом, что они не видели падение в духе доброй воли, если они уже уволенных или если они предлагают, и в будущем. В соответствии с такими организациями, увольнение в конечном итоге будет способствовать разработке ориентированной на эффективность культуры и обеспечения качества набора. Критерии сокращение однако, было видно, быть разнообразными, начиная от выполнения работников к условиям рынка.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Организации в ИТ-отрасли сталкиваются с двумя проблемами: признание и отсев нежелательных и менее выполнении работниками, с одной стороны, и сохранить лучших работников, с другой. Когда ценных работников хотели бы бросить свою работу, как бы организации поощрять их пересмотреть свое решение? Каким управления убедить их работать какие-либо проблемы, которые могут действовать как "толчок" роль в их решении уйти, или повторно оценить преимущества предложения, действующей в качестве 'тянуть' фактор (Sahu и Gupta, 1999) , будет одной из основных областей озабоченности ИТ-организаций.

В целях устранения таких проблем, организации в ИТ-индустрии должны стремиться установить правильную стратегию удержания с двойной подход. Такая стратегия позволит, с одной стороны, обеспечивая ближайшие наравне с чаяниями работников путем предоставления им благоприятных условий работы с качества трудовой жизни и право культуры работы. С другой стороны, такие удержания стратегия будет способствовать увеличению производительности. Хотя большинство специалистов, охватываемых в опросе выразили удержания быть очевидным явлением, он, несомненно, сказывается на деловой репутации компании сокращения, кроме затрагивающих моральный дух своих сотрудников. Некоторые стратегии могут быть приняты в целях удержания квалифицированных сотрудников. Наиболее крупные из них, возможно, подготовки и переподготовки кадров, где это необходимо. Быстрые и непредсказуемые технологические изменения и усиления акцента на качество потребует ИТ-работодателей предоставлять новых сотрудников со всеми обучения они, возможно, потребуется выполнить в текущих проектах. Кроме того, кросс-платформенный обучение поможет им осуществить проекты, связанные в последующий момент времени. Ротация также может оказаться ценным стратегии в этой области. Наряду с этим организации, возможно, также необходимо обеспечить немедленные уступки работнику, который только что завершил проект или вовлечь его в обучение на любом новейших технологий в соответствии с бизнес-стратегией.

Другие стратегии удержания может включать в себя вознаграждение за выдающийся вклад в обучение возмещения программы, услуги или долговечность награды, гибкие рабочие графики, качество трудовой жизни, становится не только как украшения условий работы, но также и положительно влиять на жизнь сотрудников за их 9 к 5 расписанию. Переориентация на жизненно важных человеческих ресурсов поможет обеспечить удержания сотрудников является оперативным вопросом, который находится под контролем, а не смотреть огнедышащего монстра пойти на ярость (Mamidenna, 2004). Окончательный проект стратегии удержания бы, однако, основываются на единственности решения задачи и специфические требования организации ..

Организации могут также прибегать к использованию в качестве сокращения расходов управляющего устройства. Страх увольнения (или прекращения) может создать напряженность в умах сотрудников. Такое принуждение, т.е. угроза наказания (в данном случае прекращения), если правила нарушаются, или если цели не будут достигнуты, может быть прямым следствием МакГрегора (1960) Теория X. Единственная проблема с такими угрозами, будет то, что они являются эффективными только тогда, когда лица под угрозой считаем, что такие угрозы будут осуществляться на практике. Такие опасения о прекращении Таким образом, можно эффективно использовать для повышения производительности сотрудников и повышению их продуктивности. Эти два аспекта любой стратегии удержания может таким образом повысить эффективность работы сотрудников обязательств и повышения эффективности их деятельности, что приводит к снижению текучести кадров, будь то вольно или невольно.

Ссылки

Аббаси, С. и Холлман, K. (2000), "Оборот: Real линии дно", государственное управление персонала, 29 (3), 333-342.

Blankertz, L.E. и Робинсон, фондовая биржа (1996), "Кто есть психосоциальной реабилитации работников?", Журнал психиатрической реабилитации, 19 (4), 1996, 3-13.

Бранник, Джоан (2001), "Семь стратегий для удержания наиболее талантливых специалистов", журнал "Бизнес-стратегия, июль / август 2001, Vol. 22, № 4, 28-31.

Камерон К.С., Freeman, S.J. и Mishra, A.K. (1991), "Наилучшие практики в области белых воротничков Сокращение: Управление противоречия", Академия управления исполнительной 5 (3), 57-73.

Cascio, W. (1993), "Сокращение: Что мы знаем? Чему мы научились?" Академия управления исполнительной 7 (1), 95-104.

Das, H. (1996), "Сохранение Политика: кому Сохранить в конце концов?" Индийский журнал по трудовым спорам, Vol. 32, № 2, октябрь 1996, 223-232.

Фитц-Enz, J. (1997), "Это дорогостоящие потерять хороших сотрудников", рабочей силы, 50, 50.

Хейл, J. (1998), "Стратегический Награды: Как сохранить наиболее талантливых людей из Выйдя двери", компенсаций и льгот управления, 14 (3), 39-50.

Харрис, J. (2000), "Поиск и хранение Великой Employees", подготовка кадров, 36 (4), 118-123. Igbaria, М., Guimaraes, Т. (1993), "История вопроса и последствия его удовлетворенности работой среди сотрудников информационного центра", журнал "Управление информационных систем, 9 (4), 1993, 145-174.

Kodwani, Амитабх и Кумар, Senthil, S. (2004), "Удержание персонала: проблемы и вызовы", HRM обзора, август 2004, 15-20.

Mamidenna, Sireesha (2004), "В защиту долгосрочной занятости", HRM обзора, август, 2004, 27-30.

Мак, Бренда L., Sockel, Н (2001), "подтверждающий факторный анализ является мотивация и удержание сотрудников", информация

Mc Gregor, D. (1960), человеческая сторона предприятия, Нью-Йорк: McGraw-Hill.

Mowday, R.T., Портер, L.W. и Стирс, Морская пехота Великобритании (1982), сотрудников организации-связи: Психология о приверженности, прогулы и текучесть кадров, Academic Press, Нью-Йорк, 1982.

Muchinsky, г. (1977), "Сотрудник прогулы: обзор литературы", журнал профессионального поведения, 10 (3), 1977, 316-340.

Мурти, G.R.K. (2004), "Сохранение талант: Предприятия нужно, чтобы работа Страстная", HRM обзора, август, 2004, 21-26.

Pattanayak, B. (2001), развитие людских ресурсов, Prentice Hall Индии.

Раджу, P.V.L. (2004), "Талант Магнит: Как привлечь и удержать сотрудников Star", HRM обзора, август, 2004, 11-13.

Саху, Anamika и Гупта, Минакши (1999), "эмпирический анализ текучести кадров в организации программного обеспечения", Индийский журнал по трудовым спорам, Vol. 35, № 1, июль 1999, 55-73.

Уорд, К.Е. (1988), "Связь удовлетворение от работы и работы знаний и их влияние на намерения Оборот", психолога, 63 (2), 1988, 611-615.

PIYALI Гош

Факультет, Бирла технологический институт и науки Пилани, Гоа

GEETIKA

Моти Неру Национальный институт технологии, Аллахабад